desain dan struktur organisasi formal "bab V"

Organisasi formal dapat diibaratkan sebagai sebuah”kendaraan”untuk mencapai tempat tujuan secara bersama. Menurut para penulis teori organisasi klasik, organisasi formal adalah system kegiatan terkoordinasi dari sekelompok orang yang bekerja bersama untuk mencapai tujuan di bawah kekuasaan dan kepemimpinan.
Struktur organisasi formal di bagi menjadi dua yaitu :
Yang pertama adalah Model struktur dimana kita dapat mempergunakan prinsip-prinsip teori organisasi dan yang kedua adalah dimensi-dimensi dasar struktur yang akan menentukan kegiatan-kegiatan dan hubungan-hubungan yang harus dilakukan dan tingkat spesialisasi yang dapat diberikan.
Variabel-variabel kunci yang menentukan desain struktual organisasi, yaitu:
1. Strategi Organisasi
2. Lingkungan yang melingkupinya
3. Teknologi yang digunakan
4. Orang-orang yang terlibat dalam oraganisasi

Strategi dan struktur
Hubungan erat antara strategi dan struktur organisasional pertama kali di jelaskan oleh Chandler dalam studinya pada beberapa perusahan besar di Amerika. Setelah menganalisa sejarah perkembangan perusahanm-perusahan seperti General Motors, Du Pont, Standard Oil, dan Sears, Roebuck, Chandler menyimpulkan perubahan-perubahan strategi mengakibatkan perubahan-perubahan desain organisasi. Dia menyatakan bahwa “struktur mengikuti strategi.
Dalam pemilihan suatu strategi – dan struktur untuk mengimplementasikannya-para manejer harus mempertimbangankan pengaruh linhkungan eksternal terhadap organisasi. Hubungan antara strategi, struktur dan lingkungan dapat di pandang dari dua perspektif utama. Dalam pandangan pertama, organisasi adalah reaktif terhadap lingkungannya proses perumusan strategi nharus memperhatikan lingkungan dimana organisasi beroprasi pada saat sekarang dan akan beroprasi di waktu yang akn dating.
Strategi pada gilirannya akan mempengaruhi struktur organisasi dengan penjelasan sebagai berikut:
1. Strategi menentukan kegiatan-kegiatan organisasional, yang merupakan basis pokok bagi desain oerganisasi. Sebagai contoh , kegiatan-kegiatan dengan kreativitas dan kebutuhan teknis sangat tinggi mungkin desain organisasi tipe matriks.
2. Strategi mempengaruhi pemilihan teknologi dan orang-orang yang tepat untuk pelaksanaan kegiatan-kegiatan tersebut dan hal ini selanjutnya mempengaruhi struktur yang sesuai.
3. Strategi menentukan lingkungan spesifikasi dimana organisasi akan beroprasi, ini juga mempengarahui struktur.

Lingkungan Eksternal dan Struktur
Tiga tipe lingkungan dalam pengaruh lingkungan pada desain organisasional sebagai berikut :
1. Lingkungan Stabil, yaitu lingkungan dengan sedikit atau tanpa perubahan yang tidak diperkirakan atau tiba-tiba.
2. Lingkungan berubah (changing environment), yaitu lingkunan dimana inovasi mungkin terjadi dalam setiap atau semua bidang yang telah disebut diatas, produk, pasar, hokum, atau teknologi.
3. Lingkungan bergejolak (turbulent environment) bila para pesaing melempar produk baru dan tak terduga ke pasaran, hokum sering dig anti, kemajuan teknologi merubah secara drastic desain produk dan metode-motode produksi.

Teknologi dan struktur
Menurut Woodward, ada sejumlah hubungan antara proses teknologi dan struktur organisasi, yang dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Semakin kompleks teknoklogi semakin besar jumlah manejer dan tingkatan manajemen. Dengan kata lain teknologi yang akan kompleks menyebabkan struktur organisasi berbentuk “tall”dan memerlukan derajat supervise dan koordinasi yang lebih besar.
2. Rentang manajemen para manajer lini pertama meningkatkan dari produksi unit ke massa dan kemudian turun dari produksi massa ke proses. Para karyawan tingkatan bawah dalam perusahaan-perusahaan produksi unit dan proses cenderung melakukan perkerjaan yang memerlukan ketrampilan tinggi.
3. Semakin tinggi kompleksitas tekhnologi perusahan, semakin besar jumlah staf administratif dan klerikal. Semakin besar jumlah para manajer dalam perusahaan yang kompleks secara teknologismemerlukan jasa-jasa pendukung.

Orang dan struktur
Manajer dan struktur adalah nilai -nilai manjerial merupakan faktor penting dalam penentuan strategi organisasi.
Setiap teknologi ada aspek-aspek struktur organisional spesifik yang berkaitan dengan pelaksanaan kerja yang lebih berhasil.
Karyawan dan struktur faktor-faktor seperti tingkat pendidikan, latar belakang, derajat minat pada pekerjaan para karyawan, dan ketersediaan berbagai alternatif di luar organisasi merupakn penentuan-penentuan penting struktur organisasi.

Proses desain Organisasi
Proses desain organisasi dapat di mulai dari bawah ke atas (bootom up) atau dari atas ke bawah (down up). dengan prosedur atas ke bawah, tujuan-tujuan organisional umum di terjemahkan menjadi tujuan-tujuan khusus sebagai sarana pencapaian hasil akhir yang diinginkan.
Dengan pendekatan bawah ke atas, proses-proses dasar organisasi akan di tetapkan terlebih dahulu, di mana hal ini berarti merumuskan dan menentukan secara simultan teknologi inti yang di gunakan.
Meskipun secara teoristis dapat dijelaskan secara terpisah, kedua prosedur tersebut dalam kenyataannya saling tergantung. Dalam praktek, dua prosedur desain organisasi ini berjalan dengan identifikasi yang terpisah. uasaha-usaha perancangan kembali biasanya hanya menyangkut beberapa bagian struktur, seperti suatu departemen dipindahkan dari wakil direktur satu ke lain, kelompok-kelompok diatur kembali, prosedur-proseduyr pelapor dimodifikasi,  dan sebagiannya.

Pendekatan Kontigensi dalam desain Organisasi
Banyak teoritis manajemen dan manajer praktek yang menyatakan keraguannya tentang suatu cara yang ideal untuk merancang organisasi. struktur yang paling cocok bagi organisasi sangat tergantung pada keadaan-keadaan tertentu organisasi pada waktu tertentu, tugas maanajer dalam desaian organisasi adaalah menetapkan suatu "kesesuain" efektif antara struktur organisasi dan variabel-variabel tersebut.


MODEL-MODEL STRUKTUR ORGANISASI
Struktur organisasi merupakan perwujudan yang menetukan hubungan diantara fungsi-fungsi dalam suatu organisasi serta wewenang dan tanggung jawab setiap anggita organisasi yang menjalankan masing-masing tugasnya. Berikut ini akan dibahas tiga model struktur organisasi yang dikenal Model tradisional, Model hubungan manusiawi, dan Model sumber daya manusia :


Model Tradisional
Model struktur tradisional secara esensial adlah piramid. Piramit dapat menunjukan suatu kombinasi hirarki berbagai modul yang didasarkan pada konsep-konsep desain organisasi tradisional. Masing-masing tingkatan hirarkis menggambarkan segmen struktur (satuan kerja, departemen, divisi, bagian, dan sebagainya) dan hubungan-hubungan pekerjaan atasan-bawahan.
Model Hubungan Manusiawi
Model hubungan manusiawi tidak mengalami perubahan mendasar dalam struktur formalnya dibandingkan model tradisional. Model hubungan manusiawi secara eksplisit mengakui bahwa orang tidaklah selalu bertindak persis segaris dengan posisi-posisi dan hubungan-hubungan menurut struktur formalnya. Walaupun model hubungan manusiawi mengukapkan ketidak sempurnaan tetapi struktur hubungan manusiawi tidak menyarankan struktur hubungan manusiawi tidak menyarankan struktur formalnya dimodifikasi. berikut teknik-teknik dan prilaku-prilaku strukjtual"off line":

1. Yang paling penting adalah model hubungan manusiawi "mempersilahnkan" para manajer untuk memperguanakan kemampuan kepemimpinannya untuk mengurangi friksi-friksi dia ntara orang-orang dan jabatan-jabatan mereka dalam organisas, serta mengembangkan hubungan kerjasama yang baik antara para anggota organisasi yang bertanggung jawab kepadanya. 

organisasi dan metode #

1.

Cara belajar diperguruan tinggi jelas sangat berbeda dengan cara belajar di sekolah menengah umum. Sistem belajarnya pun sangat berbeda dengan sistem belajar yang harus digunakan di sekolah menengah umum. Belajar di perguruan tinggi memerlukan kemandirian dan disiplin pribadi. Setiap peserta kuliah dituntut aktif berpartisipasi tidak hanya datang untuk mencatat bahan kuliah, tetapi juga untuk berlatih dan berdiskusi dalam rangka memahami materi yang diajarkan.

Dosen-dosen akan sangat senang bila mahasiswanya aktif menanyakan setiap topik yang dibahas di dalam ruang kuliah maupun di luar kuliah. Biasanya dosen menyediakan waktu konsultasi di luar jam kuliah.

2. Sukses menurut saya yaitu hasil dari jerih payah kita dalam melakukan sesuatu . Sesuatu yang kita dapatkan dengan perjuangan . Dimana jika kita ingin sukses, kita harus bisa mengendalikan diri sendir , bersabar , tekun , fokus dan kita harus optimis. karena jika kita pesimis , ditengah perjuangan kita, kita akan terhenti dan kita tidak bisa merasakan kesuksesan .
Seberapa besar kesuksesan seseorang menurut saya tidak bisa diukur dari seberapa besar perjuangan kita untuk mendapatkannya . tetapi dengan cara kita mengerjakan atau melakukannya suatu pekerjan dengan yakin dan fokus serta dengan hati yang senang .
3.  seorang sarjana yang suadh selesai menyelesiaikan kuliah nya dan dengan hasil yang memuaskan dan terjun langsung ke dalam dunia masyarakat ..

< Prev		Next >

organisasi dan metode #

                                      organisasi klasik , noeklasik , dan modern

·         TEORI ORGANISASI KLASIK

Teori klasik mendfinisikan organisasi sebagai struktur hubungan , kekuasaan-kekuasaan, tujuan-tujuan , peranan-peranan,kegiatan-kegiatan. Komunikasi dan faktor-faktor lain yang terjadi bila orang orang bekerja bersama .

Teori birokrasi

Teori ini di kemukakan oleh max weber dalam bukunya : the protestant ethic and spirit of capitalism .

Buku yang di harap kan webber menjadi karyanya yang terbesar tetapi tidak dapat di selesaikannya hingga saat ajal nya .

Kata birokrasi berasal dari kata legal-rasional.

Organisasi di sebut juga rasional dalam hal penetapan tujuan dan perancangan organisasi untuk mencapai tujuan tersebut .

Weber mengemukakan karakteristik-karakteristik birokrasi sebagai berikut :

1.       Pembagian kerja yang jelas

2.       Hirarki wewenag yang di rumuskan secara baik

3.       Program rasional dalam mencapai tujuan organisasi

4.       Sistem prosedur bagi penanganan situasi kerja

5.       Sistem aturan yang mencangkup hak-hak dan kewajiban-kewajiban posisi para pemegang jabatan

6.       Hubungan-hubungan antar pribadi yang bersifat impersional.

·         Teori administrasi

Teori administrasi adalah bagian kedua dari teori organisasi klasik seperti teori klasik lain nya. Teori administrasi juga berkembang sejak tahun 1990. Teori ini sebagian besar di kembangkan atas dasar sumbangan henri fayol dan lyndall urwick dari eropa , serta mooney dan relley di Amerika .

·         Henri fayol

Fayol menyatakan bahwa semua kegiatan-kegiatan industrial dapat di bagi menjadi 6 kelompok :  kegiatan kerja,komersial,finansial,keamanan,akutansi,menejerial .

Fayol juga mengemukakan dan membahas 14 kaidah manejemen yang menjadi dasar pengembangan teori administrasi .

Prinsip-prinsip dari fayol tersebut secara ringkas dapat di uraikan sebagai berikut :

1.       Pembagian kerja

2.       Wewenang dan tanggung jawab

3.       Disiplin

4.       Kesatuan perintah

5.       Kesatuan pengarahan

6.       Mendahulukan kepentingan umum daripada kepentinga pribadi

7.       Balas jasa

8.       Sentralisasi

9.       Rantai skalar

10.   Aturan

11.   Keadilan

12.   Kelanggengan personalia

13.   Inisiatif

14.   Semangat korps

·         Menejemen ilmiah

Bagian ketiga dari teori klasik adalah manejemen ilmiah .menejement ilmiah yang dikembangkan mulai sekitar tahun 1990 oleh frederick winslow taylor , telah di pergunakan cukup luas.

Taylor mencoba mengembangkan metode kerja yang lebih efisien dengan mengadakan pendekatan ilmiah terhadap masalah-masalah menejement . sebagai hasil nya ia mengemukakan empat kaidah dasar menejemen yang harus di laksanakan dalam organisasi perusahaan , yaitu :

1.       Mengantikan metode-metode kerja dalam praktek dengan berbagai metode yang di kembangkan atas dasar ilmu pengetahuan tentang kerja yang ilmiah dan benar

2.       Mengadakan seleksi

3.       Pengembangan ilmu tentang kerja serta seleksi , latihan dan pengembangan secara ilmiah  harus di intergerasikan , sehingga para karyawan memperoleh kesempatan untuk mencapai tingkat upah yang tinggi .

4.       Untuk mencapai manfaat manajemen ilmiah perlu di kembangkan semangat dan mental para karyawan .

·         TEORI ORGANISASI NEOKLASIK

-          Perkembangan teori neoklasik

Teori neoklasik sebenernya merupakan teori baru yang muncul seperti teori klasik.

Teori neoklasik muncul dan mengusulkan perubahan-perubahan pada teori klasik .

Sejak di perkenalkannya ilmu pengetahuan tentang prilaku manusia.

 Dengan ilmu pengetahuan tersebut  penganut teori hubungan manusiawi menunjukan bagaimana tiang dasar konsepsi klasik sangat di tentukan oleh kegiatan  manusia .

·         Hugo munsterberg

Munsterberg sangat menghargai hasil kerja pencetus-pencetus menejemen ilmiah secara taylor,gilberth,emerson, gant dan lain-lain .

Dia mengembangkan metode-metode tes psikologis ilmiah untuk mencari karakteristik phisik dan mental individu yang cocok denga kebutuhan suatu jabatan

·         Percobaan-percobaan hawthome

Permulanan perkembangan teori hubungan manusiawi  di tandai dengan percobaan-percobaan hawthome ini niscaya merupakan kriistalisasi teori neoklasik .

Peranan elton mayon yang memperkenalkan pentingginya faktor manusia dalam organisasi tersebut sangat besra pengaruh nya bagi perkembangan teori neoklasik .

KRITIK DAN USUL PERUBAHAN NEOKLASIK PADA TIANG DASRA TEORI ORGANISASI FORMAL

Aliran neoklasik bukan merupakan atau mencetuskan suatu teori murni seperti yang di lakukan aliran klasik .

Pengikut  aliran neoklasik adalah mereka yang membahas kelemahan model klasik pada prilaku organisasi, tetapi tidak menentang seluruh teori klasik .kritik-kritik dan perubahan yang di usulkan oleh teori organisasi dapat di urai kan sebagai berikut :

-          Pembagian kerja ( division of labor)

-          Proses-proses skalar dan fungsional

-          Struktur organisasi

-          Rentang kendali

·         ORGANISASI ORGANISASI MODERN

-          Dasar pemikiran teori organisasi modern

Teori organisasi dan menejemen modern di kembangkan sejak tahun 1950 . walaupun beberapa tulisan telah di buat sebelumnya . teori modern dalam banyak hal yang mendasar berbeda dengan teori klasik .

1.       Teori klasik memusatkan pandangan nya pada analisa  dan deskripsi organisasi

2.       Ilmu pengetahuan klasik telah membicarakan konsep kordinasi , skalar dan vertikal .

3.       Teori organisasi modern lebih dinamis daripada teori-teori lainnya dan meliput lebih banyak variabel yang di pertimbangkan .

-          Teori sistem umum

Teori sistem umum merupakan suatu aspek analisis organisasi yang berusaha untuk menemukan kaidah-kaidah umum organisasi yang berlaku universal . tujuan teori sistem umum adalah penciptaan suatu ilmu pengetahuan organisasional universal dengan menggunakan elemen-elemen dan proses-proses umum seluruh  sistem sebagai titik awal .

-          Teori organisasi dalam suatu kerangka sistem

Teori organisasi modern sebenar nya bukan merupakan kesatuan kerangka berfikir . setiap penulis dan peneliti mempunyai tekanan khusus yang berbeda pada suatu bagian bila mereka membicarakan sistem organisasi .

Teori organisasi modern adalah multidispliner yang konsep-konsep dan teknik-teknik nya di kembangkan dari banyak bidang studi . seperti sosiologi, teori admistrasi, ekonomi,psikologiekologi,operations research , dan banyak bidan-bidang lain nya .

·         Macam-macam pendekatan menejemen

1.       Pendekatan proses

2.       Pendekatan keprilakuan

3.       Pendekatan kuantitatif

4.       Pendekatan sistem

5.       Pendekatan contingency (situasional)

Kualitas Sumber Daya Manusia Yang Di Butuhkan Saat Ini

Karena globalisasi sudah merupakan norma yang dianut dunia internasional, penyiapan sumberdaya manusia kini menjadi lebih penting lagi. Semua negara yang ingin bergaul secara internasional harus membuka pintunya lebar-lebar. Tidak boleh ada hambatan, tarif, atau persyaratan lain. Sumberdaya manusia Indonesia harus bersaing dengan tenaga kerja dari negara lain, baik dari kawasan sekitar Indonesia, maupun dari seluruh dunia. Persaingan ini tidak hanya terjadi di dalam negeri, tetapi juga di luar negeri. Sejauh ini telah ditetapkan tahun 2003 untuk keterbukaan pada tingkat Asean, tahun 2013 untuk seluruh Asia Pasifik, dan 2020 untuk keterbukaan total.
Pemerintah selama ini telah berupaya mendorong peningkatan sumberdaya manusia di bidang pengembangan mineral dengan menetapkan berbagai kebijakan. Diantaranya adalah kewajiban bagi para kontraktor asing untuk melakukan proses Indonesiasi, yaitu secara berencana dan bertahap tenaga kerja di perusahaan tersebut diserahkan kepada bangsa Indonesia. Cakupan jenis pekerjaannya mulai dari yang paling bawah sampai jabatan puncak. Hal ini sudah banyak dilaksanakan pada beberapa perusahaan.
Pemerintah juga menetapkan program yang terencana untuk mendidik orang di bidang keahlian tertentu. Setiap ahli yang didatangkan dari luar negeri diwajibkan menyetor sejumlah uang yang disebut Iuran Wajib Pendidikan dan Latihan (IWPL). Dana yang dikumpulkan dari IWPL ini kemudian dipakai untuk penyelenggaraan berbagai kursus atau peningkatan keahlian, termasuk keahlian formal yang harus dipelajari di perguruan tinggi. Karena itulah dana tersebut sebagian disalurkan ke perguruan tinggi yang ada kaitannya dengan pengembangan sumberdaya mineral. Bila tenaga di bidang keahlian tersebut sudah cukup tersedia di dalam negeri, tidak diperkenankan lagi mendatangkannya dari luar negeri.
Posisi yang sulit untuk dipenuhi oleh tenaga Indonesia adalah posisi manajer, karena pendidikan untuk kedudukan tersebut tidak dapat dilaksanakan di dalam ruangan kelas. Perusahaan terkadang menetapkan persyaratan yang sulit dipenuhi, misalnya harus pernah bekerja di luar negeri pada perusahaan yang bergerak di bidang yang sama.
Dari semua paparan tersebut diatas, jelas terlihat peranan signifikan kualitas berbagai keahlian sumberdaya manusia terhadap keberhasilan pengembangan sumberdaya mineral. Agar peluang keberhasilan tersebut semakin membesar, maka program peningkatan kualitas sumberdaya manusia Indonesia dibidang tersebut masih harus terus dilaksanakan. Terlebih dengan datangnya era globalisasi, tantangan tersebut bertambah menjadi permasalahan tersendiri yakni bagaimana agar tenaga kerja Indonesia tidak tersisihkan oleh tenaga kerja dari bangsa lain.
Sumberdaya mineral terutama minyak dan gas bumi, sebagai sumber energi yang sangat dibutuhkan dunia, memiliki peranan menentukan baik dalam menopang pembangunan maupun dalam hubungan antar bangsa. Semua negara yang perekonomiannya semakin maju dan terus membangun tentu mengalami kenaikan kebutuhan energi terutama untuk keperluan industri – industrinya. Karena itu kemampuan mengelola sumberdaya mineral harus selalu diperbaharui untuk dapat mengimbangi tuntutan kebutuhan tersebut. Selain itu, kemampuan mengelola dan menguasai sumber – sumber energi tersebut membuat posisi suatu negara menjadi lebih strategis dalam konteks geopolitik.
Sudah menjadi pendapat umum bahwa negara yang mampu memanajemen sumberdaya mineral terutama sumber energi dengan baik, akan memiliki pengaruh lebih besar terhadap negara lain, baik secara ekonomi maupun politik. Bahkan terhadap negara – negara yang memiliki sumber energi itu sendiri. Karena dengan keunggulan manajemen tersebut, selain mendapatkan posisi ekonomi yang lebih kuat, juga diperoleh kontrol terhadap peranan sumber energi dalam percaturan politik dunia. Ketegangan yang tak henti – hentinya di Timur Tengah sebagai pemilik cadangan minyak bumi terbesar dunia sudah membuktikan dengan nyata argumen tersebut.
Kemampuan memanajemen sumberdaya mineral penting dikuasai oleh aparatur Pemerintah sendiri sebagai landasan dalam mengatur strategi dan menetapkan kebijakan Pemerintah. Sangatlah ironis ketika sebagai salah satu negara penghasil sumberdaya mineral termasuk energi, Indonesia malah ikut mengalami krisis energi. Ditambah lagi status sebagai produsen bahan mentah dalam pasar dunia, membuat Indonesia berada pada posisi yang kurang menguntungkan. Fenomena tersebut tak bisa dilepaskan dari kekeliruan dalam pengelolaan sumberdaya energi sebagai akibat dari keterbatasan kemampuan manajemen sumberdaya mineral yang dimiliki Pemerintah.
Dibidang ketenagakerjaan, Pemerintah juga perlu memposisikan diri dengan tepat untuk menghadapi tantangan yang cepat berubah. Persaingan di bidang ketenagakerjaan akibat globalisasi perlu dihadapi dengan mempersiapkan sumberdaya manusia yang berkompetensi. Kekhawatiran saat ini adalah belum siapnya sumberdaya manusia Indonesia dalam menghadapi tantangan era tersebut. Hal ini tercermin dari banyaknya tenaga kerja asing yang masih digunakan. Kondisi tersebut merupakan akibat dari kualitas sumberdaya manusia Indonesia yang masih dianggap belum memadai.
Ditinjau dari permasalahan geopolitik, kepemilikan sumberdaya mineral harus diimbangi dengan kemampuan pengelolaan, agar kepemilikan tersebut dapat dijadikan sebuah keunggulan. Kemampuan pengelolaan menjadi sangat penting, karena dengan kemampuan itu dapat dilakukan berbagai strategi untuk meningkatkan keamanan dan ketahanan negara. Terlebih jika mengingat peranan strategis sumberdaya mineral bagi dunia serta pengaruhnya dalam hubungan internasional.
Peran manusia sebagai penghasil dan pengelola iptek menjadi faktor yang sangat menentukan tingkat keberhasilan pengembangan sumberdaya mineral, selain faktor modal keuangan. Hal ini karena pengetahuan dan teknologi sangat dibutuhkan dalam pengembangan sumberdaya mineral.
Meskipun telah ada upaya Pemerintah untuk terus meningkatkan kualitas sumberdaya manusia dibidang ini, namun masih banyak ketertinggalan yang masih harus dibenahi. Selain dalam permasalahan teknis, terutama dalam kemampuan manajerial. Kemampuan memanajemen sumberdaya mineral penting dikuasai oleh aparatur Pemerintah sebagai landasan dalam mengatur strategi dan menetapkan kebijakan Pemerintah. Kekurangan ini nampak ketika sebagai salah satu negara penghasil sumberdaya energi, Indonesia malah ikut mengalami krisis energi. Ditambah lagi status sebagai produsen bahan mentah dalam pasar dunia, membuat Indonesia berada pada posisi yang kurang menguntungkan.
Munculnya persaingan di bidang ketenagakerjaan sebagai akibat globalisasi perlu dihadapi dengan mempersiapkan sumberdaya manusia yang berkompetensi. Kekhawatiran saat ini adalah belum siapnya sumberdaya manusia Indonesia dalam menghadapi tantangan era tersebut. Maka dari itu pemerintah harus lebih giat lagi memberikan program-program pembelajaran bagi para peekerja Indonesia agar dapat bersaing dengan para pekerja asing di seluruh dunia.

SUMBER REFERENSI :
- Stoner, A. James, Manajemen, Erlangga, Jakarta : 1992.
- Stephen P. Robbins & Mary Coulter, Manajemen, P.T.Prehallindo, Jakarta : 1999.
- T. Hani, Handoko, Manajemen, Erlangga, Jakarta : 1992.
- www.wikipedia.org
- www.ilmumanajemen.com

MOTIVASI

Motivasi adalah proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan seorang individu untuk mencapai tujuannya. Tiga elemen utama dalam definisi ini adalah intensitas, arah, dan ketekunan.

Dalam hubungan antara motivasi dan intensitas, intensitas terkait dengan dengan seberapa giat seseorang berusaha, tetapi intensitas tinggi tidak menghasilkan prestasi kerja yang memuaskan kecuali upaya tersebut dikaitkan dengan arah yang menguntungkan organisasi. Sebaliknya elemen yang terakhir, ketekunan, merupakan ukuran mengenai berapa lama seseorang dapat mempertahankan usahanya.

pentingnya motivasi

motivasi sangatlah penting karena motivasi berguna untuk menyalurkan, dan mendukung perilaku manusia atau keinginan manusia itu, sehingga mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang optimal.

pandangan motivasi dalam organisasi

pandangan tentang motivasi dalam organisasi

1.Model Tradisional
Tidak lepas dari teori manajemen ilmiah yang dikemukakan oleh Frederic Winslow taylor. Model ini mengisyaratkan bagaimana manajer menentukan pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan dengan system pengupahan intensif untuk memacu para pekerjaan agar memberikan produktivitas yang tinggi.

2. Model Hubungan Manusiawi
Elton Mayo dan para peneliti hubungan manusiawi lainnya menentukan bahwa kontrak-kontrak soisal karyawan pada pekerjaannya adalah penting, kebosanan dan tugas yang rutin merupakan pengurang dari motivasi. Untuk itu para karyawan perlu dimotivasi melalui pemenuhan kebutuhan-kebutuhan social dan membuat mereka berguna dan penting dalam organisasi.

3. Model Sumber Daya Manusia
McGregor Maslow. Argyris dan Lkert mengkritik model hubungan manusaiwi bahwa seorang bawahan tidak hanya dimotivasi dengan memberikan uang atau keinginan untuk mencapai kepuasan, tapi juga kebutuhan untuk berprestasi dan memperoleh pekerjaan yang berarti dalam arti lebih menyukai pemenuhan kepuasan dari suatu prestasi kerja yang baik, diberi tanggung jawab yang lebih besar untuk pembuatan keputusan dan pelaksanaan tugas.

teori motivasi

1. Teori Hierarki Kebutuhan, menurut maslow didalam diri setiap manusia ada lima jenjang kebutuhan, yaitu:
- faali (fisiologis)
- Keamanan, keselamatan dan perlindungan
- Sosial, kasih saying, rasa dimiliki
- Penghargaan, rasa hormat internal seperti harga diri, prestasi
- Aktualisasi-diri, dorongan untuk menjadi apa yang mampu ia menjadi.
Jadi jika seorang pimpinan ingin memotivasi seseorang, menurut maslow, pimpinan perlu memahami sedang berada pada anak tangga manakah bawahan dan memfokuskan pada pemenuhan kebutuhan-kebutuhan itu atau kebutuhan dia atas tingkat itu.

2. Teori X dan Y , teori yang dikemukakan oleh Douglas McGregor yang menyatakan bahwa dua pandangan yang jelas berbeda mengenai manusia, pada dasarnya satu negative (teori X) yang mengandaikan bahwa kebutuhan order rendah mendominasi individu, dan yang lain positif (teori Y) bahwa kebutuhan order tinggi mendominasi individu.

3. Teori Motivasi – Higiene, dikemukakan oleh psikolog Frederick Herzberg, yang mengembangkan teori kepuasan yang disebut teori dua faktor tentang motivasi. Dua factor itu dinamakan factor yang membuat orang merasa tidak puas atau factor-faktor motvator iklim baik atau ekstrinsik-intrinsik tergantung dari orang yang membahas teori tersebut. Faktor-faktor dari rangkaian ini disebut pemuas atau motivator yang meliputi:
- prestasi (achievement)
- Pengakuan (recognition)
- Tanggung Jawab (responsibility)
- Kemajuan (advancement)
- Pkerjaan itu sendiri ( the work itself)
- Kemungkinan berkembang (the possibility of growth)

4. Teori kebutuhan McClelland, teori ini memfokuskan pada tiga kebutuhan
- prestasi (achievement)
- Kekuasaan (power)
- Afiliasi (pertalian)

5. Teori Harapan – Victor Vroom, teori ini beragumen bahwa kekuatan dari suatu kecenderungan untuk bertindak dengan suatu cara tertentu bergantung pada kekuatan dari suatu pengharapan bahwa tindakan itu akan diikuti oleh suatu keluaran tertentu dan pada daya tarik dari keluaran tersebut bagi individu tersebut. Teori pengharapan mengatakan seorang karyawan dimotivasi untuk menjalankan tingkat upaya yang tinggi bila ia meyakini upaya akan menghantar kesuatu penilaian kinerja yang baik, suatu penilaian yang baik akan mendorong ganjaran-ganjaran organisasional, seperti bonus, kenaikan gaji, atau promosi dan ganjaran itu akan memuaskan tujuan pribadi karyawan tersebut.

6. Teori Keadilan, teori motivasi ini didasarkan pada asumsi bahwa orang-orang dimotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan secara adil dalam pekerjaan, individu bekerja untuk mendapat tukaran imbalan dari organisasi

7. Reinforcement theory, Teori ini tidak menggunakan konsep suatu motive atau proses motivasi. Sebaliknya teori ini menjelaskan bagaimana konsekuensi perilaku dimasa yang lalu mempengaruhi tindakan dimasa yang akan dating dalam proses pembelajaran.
Berbagai pandangan tentang motivasi dalam organisasi

Ada pula teori-teori yang lain:
1. Teori Petunjuk ( prescriptive Theories ) yaitu bagaimana cara memotivasi para karyawan yang didasarkan atas pengalaman coba-coba.

2. Teori isi ( Content theories ) menanyakan apa penyebab prilaku, macam teoriini yaitu 1) hirarki kebutuhan dari Abraham Maslow, 2) Teori higienis Frederick Herxberg dan 3) Teori prestasi David McCleland.

3. Teori Proses ( Process Theories ) menjelaskan bagaimana prilaku dimulai dan dilaksanakan termasuk dalam hal ini. 1) teori pengharapan, 2) teori pembentukan perilaku, 3) teori porter lawler, 4) teori Keadilan

sumber: http://www.anneahira.com/motivasi/motivasi-organisasi.html
http://alumnifatek.forumotion.com/t595-teori-motivasi
http://www.anakciremai.com/2008/05/makalah-manajemen-tentang-pengarahan.html

management sumber daya alam

Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal.Manajemen sumber daya manusia didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia bukan mesin dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis.
Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik.Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktek manajemen yang mempengaruhi secara langsung sumber daya manusianya.

Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia
Tujuannya adalah memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif. Untuk mencapai tujuan ini, studi tentang manajemen personalia akan menunjukkan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan, mengembangkan, menggunakan, mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas. Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi sdm adalah departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human resource department. Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.

Tujuan-tujuan MSDM terdiri dari empat tujuan, yaitu :

1. Tujuan Organisasional

Ditujukan untuk dapat mengenali keberadaan manajemen sumber daya manusia (MSDM) dalam memberikan kontribusi pada pencapaian efektivitas organisasi. Walaupun secara formal suatu departemen sumber daya manusia diciptakan untuk dapat membantu para manajer, namun demikian para manajer tetap bertanggung jawab terhadap kinerja karyawan. Departemen sumber daya manusia membantu para manajer dalam menangani hal-hal yang berhubungan dengan sumber daya manusia.

2. Tujuan Fungsional

Ditujukan untuk mempertahankan kontribusi departemen pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Sumber daya manusia menjadi tidak berharga jika manajemen sumber daya manusia memiliki kriteria yang lebih rendah dari tingkat kebutuhan organisasi.

3. Tujuan Sosial

Ditujukan untuk secara etis dan sosial merespon terhadap kebutuhan-kebutuhan dan tantangan-tantangan masyarakat melalui tindakan meminimasi dampak negatif terhadap organisasi. Kegagalan organisasi dalam menggunakan sumber dayanya bagi keuntungan masyarakat dapat menyebabkan hambatan-hambatan.

4. Tujuan Personal

Ditujukan untuk membantu karyawan dalam pencapaian tujuannya, minimal tujuan-tujuan yang dapat mempertinggi kontribusi individual terhadap organisasi. Tujuan personal karyawan harus dipertimbangkan jika parakaryawan harus dipertahankan, dipensiunkan, atau dimotivasi. Jika tujuan personal tidak dipertimbangkan, kinerja dan kepuasan karyawan dapat menurun dan karyawan dapat meninggalkan organisasi.

PROSES PENYUSUNAN PERSONALIA

Langkah2 Proses Penyusunan Personalia:
1. Perencanaan SDM, yang dirancang untuk pemenuhan kebutuhan personalia orang

2. Penarikan, yang berhubungan dengan pengadaan calon-calon personalia segaris dengan rencana sumber daya manusia

3. Seleksi, mencakup penilaian dan pemilihan diantara calon-calon personalia

4. Pengenalan dan orientasi, yang dirancang untuk membantu individu-individu yang terpilih menyesuaikan diri dengan lancar

5. Latihan dan pengembangan untuk meningkatkan kemampuan perseorangan dan
kelompok untuk mendorong efektivitas orang

6. Penilaian Pelaksanaan kerja dilakukan dengan membandingkan antara pelaksanaan kerja perseorangan dan standar-standar atau tujuan-tujuan yang dikembangkan bagi posisi tersebut

7. Pemberian balas jasa dan penghargaan disediakan bagi karyawan-karyawan sebagai kompensasi pelaksanaan kerja dan sebagai motivasi bagi pelaksanaan
di waktu yang akan datang

8. Perencanaan dan pengembangan karier mencakup transfer (promosi atau demosi),
penugasan kembali, pemecatan, pemberhentian atau pensiun
sumber: (mohamadkemaludin.wordpress.com/.../penyusunan-personalia/)



SUMBER dan PENAWARAN PERSONALIA

Ada dua sumber perolehan tenaga kerja yaitu sumber intern dan sumber ekstern, tapi manajer lebih menyukai perolehan dari sumber intern, karena dapat memotivasi karyawan yang sudah ada, tetapi juga manajer perlu mencari orang yang tepat dalam menduduki suatu posisi agar pekerjaan dapat berjalan secara efektif dan efesien dari luar organisasi
Ada tiga sumber penawaran intern, yaitu :

1. Penataran (Upgrading) yaitu dengan mendidik dan memberi latihan.

2. Pemindahan (transferring) yaitu posisi yang kurang disenangi ke posisi lain yang lebih memuaskan kebutuhan.

3. Pengangkatan (promoting) yaitu pengangkatan ke jabatan yang lebih tinggi lagi.

Sumber ekstern penwaran tenaga kerja dapat diperoleh antara lain dari lamaran pribadi yang masuk, organisasi karyawan, kantor penempatan tenaga kerja, sekolah-sekolah, para pesaing, imigrasi dan migrasi.


KOMPENSASI

Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan tersebut pada organisasi. Kompensasi bisa berupa fisik maupun non fisik dan harus dihitung dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikannya kepada organisasi / perusahaan tempat ia bekerja.

Kompensasi yang baik akan memberi beberapa efek positif pada organisasi / perusahaan sebagai berikut di bawah ini :
a. Mendapatkan karyawan berkualitas baik
b. Memacu pekerja untuk bekerja lebih giat dan meraih prestasi gemilang
c. Memikat pelamar kerja berkualitas dari lowongan kerja yang ada
d. Mudah dalam pelaksanaan dalam administrasi maupun aspek hukumnya
e. Memiliki keunggulan lebih dari pesaing / kompetitor

Macam-Macam / Jenis-Jenis Kompensasi Yang Diberikan Pada Karyawan :

1. Imbalan Ektrinsik
a. Imbalan ektrinsik yang berbentuk uang antara lain misalnya :
- gaji
- upah
- honor
- bonus
- komisi
- insentif
- upah, dll

b. Imbalan ektrinsik yang bentuknya sebagai benefit / tunjangan pelengkap contohnya seperti :
- uang cuti
- uang makan
- uang transportasi / antar jemput
- asuransi
- jamsostek / jaminan sosial tenaga kerja
- uang pensiun
- rekreasi
- beasiswa melanjutkan kuliah, dsb

2. Imbalan Intrinsik

Imbalan dalam bentuk intrinsik yang tidak berbentuk fisik dan hanya dapat dirasakan berupa kelangsungan pekerjaan, jenjang karir yang jelas, kondisi lingkungan kerja, pekerjaan yang menarik, dan lain-lain.

Tujuan administrasi kompensasi :
1. Memperoleh personalia yang qualified
2. Mempertahankan para karyawan yang ada sekarang
3. Menjamin keadilan
4. Menghargai perilaku yang diinginkan
5. Mengendalikan biaya
6. Memenuhi peraturan

Faktor-faktor yang mempengaruhi kebijakan kompensasi :
1. Suplai dan permintaan tenaga kerja
2. Serikat karyawan
3. Produktivitas
4. Kesediaan untuk membayar
5. Kemampuan untuk membayar
6. Kebijaksanaan pengupahan dan penggajian
7. Kendala-kendala pemerintah

sumber: http://organisasi.org/pengertian-kompensasi-jenis-macam-kompensasi-sdm-upah-gaji-insentif-tunjangan-dsb dan google.com dan wikipedia.org

koordinasi

 A. Rentang Manajemen adalah disiplin Yang berbeda didasarkan PADA Prinsip-Prinsip ekologi berurusan Artikel Baru dan penggunaan sumber daya dan rangelands Composition Komposisi jangkauan untuk berbagai. Kegunaan ini termasuk penggunaan sebagai aliran sungai, habitat satwa liar, penggembalaan ternak, rekreasi, dan estetika, serta menggunakan terkait lainnya. Kegunaan Suami termasuk penggunaan sebagai Aliran debit sungai, habitat satwa pembohong, Ternak penggembalaan, rekreasi, Estetika dan, Serta menggunakan Berlangganan Lainnya.Inventarisasi persediaan
Mengembangkan rencana untuk menggunakan sumber daya rangeland memerlukan informasi tentang kemampuan produktif dari rangelands, kondisi saat ini, dimaksudkan, dan tujuan pemilik tanah. Mengembangkan Rencana untuk menggunakan sumber daya memerlukan kemampuan rangeland Informasi Tentang Produktif Dari rangelands, Saat Suami kondisi, dimaksudkan, dan pemilik Composition Komposisi Tanah. Bantuan dengan inventarisasi sumber daya yang tersedia melalui Kabupaten Konservasi Sumber Daya Alam setempat dan kantor Conservation Service. Artikel Baru Bantuan inventarisasi sumber daya Yang Tersedia Canada Kabupaten Konservasi Sumber Daya Alam setempat dan kantor Conservation Service.Praktek Praktek
Saat mengembangkan rencana untuk sumber daya rangeland, pertimbangan pertama harus diberikan kepada pengelolaan sumber daya vegetasi melalui penggunaan sistem penggembalaan yang ditentukan. Saat Rencana untuk mengembangkan sumber daya rangeland, pertimbangan Pertama Harus diberikan kepada pengelolaan sumber daya vegetasi Canada penggunaan sistem penggembalaan Yang ditentukan.
resep harus mengambil ke dalam periode rekening penggembalaan, penangguhan, istirahat, dampak hewan, dan tingkat penggunaan yang akan membawa perubahan yang diinginkan dalam komunitas tumbuhan. Harus resep periode KESAWAN mengambil ke Rekening penggembalaan, penangguhan, istirahat, HEWAN dampak, dan tingkat penggunaan Yang akan membawa perubahan Yang diinginkan KESAWAN Tumbuhan Komunitas.
Pertimbangan kedua dalam mengembangkan perencanaan adalah mengidentifikasi praktek-praktek yang diperlukan untuk menerapkan sistem penggembalaan yang diinginkan ditentukan. Praktek ini membantu mengontrol atau mempengaruhi pergerakan ternak yang diperlukan untuk distribusi seragam merumput. Pertimbangan kedua KESAWAN mengembangkan perencanaan diperlukan adalah mengidentifikasi praktek-praktek untuk Yang Checklists Memverifikasi Daftar nama sistem penggembalaan Yang diinginkan ditentukan. Ini praktek membantu mengontrol atau mempengaruhi pergerakan Ternak Yang diperlukan untuk merumput distribusi seragam. Praktek ini mungkin termasuk perkembangan air, pagar, penggaraman, jalan saham, dan menggiring. Praktek Suami mungkin termasuk perkembangan udara, pagar, penggaraman, saham Jalan, dan menggiring.
Ketika manajemen vegetasi akibat penggembalaan yang ditentukan tidak mencapai perubahan yang diinginkan dalam komunitas tumbuhan dalam jangka waktu yang wajar, satu atau lebih praktik tambahan mungkin perlu direncanakan dan diterapkan untuk membantu mempercepat perubahan yang diinginkan. Ketika Policy penggembalaan akibat vegetasi Yang ditentukan regular tidak diinginkan mencapai perubahan Komunitas Yang KESAWAN KESAWAN julian Jangka Wajar Tumbuhan yang, lebih atau Satu praktik Transaksi mungkin perlu direncanakan dan diterapkan untuk membantu mempercepat perubahan diinginkan yang. Praktek ini sering mengakibatkan perubahan dramatis dalam komunitas tumbuhan dan harus hati-hati direncanakan dan diterapkan, dengan manajemen khusus tindak lanjut untuk memastikan mereka efektif dan mencapai perubahan yang diinginkan. Beberapa praktek yang perlu dipertimbangkan adalah pembibitan, manajemen kuas, ditentukan terbakar, pemupukan, perlakuan mekanik, dan air menyebar. Praktek Suami Sering mengakibatkan perubahan dramatis KESAWAN Komunitas Tumbuhan dan Harus hati-hati direncanakan dan diterapkan, Artikel Baru tindak Lanjut pengelolaan Khusus untuk menjamin mereka dan mencapai perubahan tersebut berlaku Yang pembakaran diinginkan. Beberapa praktek kuas Yang perlu dipertimbangkan adalah pembibitan, Policy, resep, pemupukan, perlakuan Mekanik, menyebar dan udara.
Ada daerah yang mungkin memerlukan pertimbangan khusus dalam mengembangkan rencana pengelolaan. Ada Daerah Yang mungkin memerlukan pertimbangan KESAWAN Khusus mengembangkan Rencana pengelolaan. Hal ini dapat meliputi bidang tanah yang sensitif, tanaman unik, daerah riparian, pemanfaatan lahan yang berdekatan, rekreasi dan situs sejarah. Suami dapat meliputi hal sensitif c. Kepemilikan Modal Tanah yang, Tanaman Unik, riparian Daerah, Lahan berdekatan pemanfaatan yang, dan Sejarah situs rekreasi.Manajemen Sumber Daya Coordinated Coordinated Manajemen Sumberdaya
Di daerah-daerah dimana ada lebih dari satu kepemilikan yang terlibat dalam unit lahan yang direncanakan atau diinginkan konflik menggunakan dalam wilayah perencanaan, Coordinated Resource Management (CRM) dapat menjadi alternatif. Dimana di Daerah-Daerah ADA lebih kepemilikan Satu Dari Yang terlibat KESAWAN unit Lahan Yang direncanakan atau diinginkan konflik menggunakan KESAWAN perencanaan Wilayah, Coordinated Resource Management (CRM) dapat menjadi alternatif. CRM adalah metode kerja sama untuk menyelesaikan masalah pengelolaan sumber daya terbarukan. CRM adalah metode kerja jangka pendek sama untuk menyelesaikan Masalah pengelolaan sumber daya Terbarukan. Ini adalah alat untuk mengkoordinasikan perencanaan sumber daya, manajemen dan kegiatan pendidikan dengan lembaga lokal, pemilik tanah swasta dan lain-lain. Ini adalah alat untuk mengkoordinasikan perencanaan sumber daya, Policy dan kegiatan lokal Lembaga Pendidikan Artikel Baru, Tanah Swasta dan lain-lain pemilik. Ini adalah pendekatan tim di tingkat lokal yang mempromosikan partisipasi aktif dan masukan dari semua orang yang bersangkutan dengan mengembangkan dan menerapkan manajemen sumber daya yang sehat dan program konservasi. Ini adalah pendekatan tim di tingkat lokal Partisipasi mempromosikan Yang Aktif dan masukan Dari * Semua Orang Yang bersangkutan Artikel Baru Policy dan mengembangkan sumber daya Checklists Memverifikasi Daftar nama Yang sehat program dan Konservasi. Hasilnya dalam komunikasi, meningkatnya pemahaman sudut pandang masing-masing, suasana saling menghormati dan resolusi konflik sumberdaya. Komunikasi KESAWAN Hasilnya, meningkatnya pemahaman Jumlah Sudut pandang masing-masing, suasana saling menghormati dan Resolusi konflik Sumberdaya.Monitoring Monitoring
Setelah rencana dikembangkan dan praktek diidentifikasi adalah sedang diterapkan sumber daya perlu dipantau untuk melihat apakah perubahan yang diinginkan yang terjadi. Penghasilan kena pajak Rencana dikembangkan dan diterapkan adalah praktek diidentifikasi sedang sumber daya perlu dipantau untuk Melihat apakah perubahan Yang terjadi diinginkan yang. Pemantauan mungkin pendek panjang seperti pengamatan tingkat merumput digunakan pada tanaman tertentu untuk membantu membuat keputusan manajemen langsung seperti bergerak ternak. Pemantauan mungkin Pendek Panjang Pembongkaran Dari pengamatan tingkat penggunaan merumput PADA Tanaman tertentu untuk membantu Policy Membuat keputusan Langsung Bergerak Ternak Pembongkaran. Untuk menentukan apakah perubahan yang diinginkan dalam komunitas tumbuhan yang terjadi akan memerlukan pemantauan jangka panjang yang akan menunjukkan perubahan jumlah, jenis, dan vigor tanaman di masyarakat serta dampak terhadap habitat, air, tanah, dan hewan. Untuk menentukan apakah perubahan Komunitas Yang diinginkan KESAWAN Tumbuhan Yang terjadi akan memerlukan pemantauan Jangka Panjang Aset Yang akan menunjukkan perubahan, jenis dan, kekuatan dan Tanaman Serta Masyarakat di habitat dampak terhadap, udara, Tanah, dan HEWAN.
 

B .   Kebutuhan akankoordinasi

Untuk melihat kemampuan seorang manajer sebagai pemimpin ( atasan )dalam  melakukan koordinasi dilihat dari besar kecilnya jumlah bawahanyang ada dalam tanggung jawabnya, yang dikenal sebagai rentang manajemen.Koodinasi dibutuhkan sekali oleh para karyawannya,sebab tanpa koordinasi setiapkaryawan tidak mempunyai pegangan mana yang harus diikuti, sehingga akanmerugikan organisasi itu sendiri.

Dengan koordinasi diharapkan keharmonisan atau keserasian seluruhkegiatan untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Sehingga tiap departemen atauperusahaan atau bagian menjadi seimbang dan selaras. Koordinasi merupakan usahauntuk menciptakan keadaan yang berupa tiga S,yaitu serasi,selaras dan seimbang.Kebutuhan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalampelaksanaan tugas dan derajat ketergantungan dari tiap satuan pelaksanaan.

Prinsip rentang manajemen berkaitan erat dengan jumlah bawahan yangdapat dikendalikan secara efektif oleh manajer atau atasan. Antara rentangmanajemen dan koordinasi saling berhubungan erat. Ada anggapan bahwa semakinbesar jumlah rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasikan kegiatan bawahansecara efektif.

Terdapat 3 (tiga) macam saling ketergantungan di antarasatuan-satuan organisasi seperti diungkapkan oleh James D. Thompson (Handoko,2003:196), yaitu:

[if !supportLists]1.[endif]Saling ketergantungan yangmenyatu (pooled interdependence)

Bilasatuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalammelaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiapsatuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.

[if !supportLists]2.[endif]Saling ketergantungan yangberurutan (sequential interdependece)

Dimana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dulu sebelumsatuan yang lain dapat bekerja.

[if !supportLists]3.[endif]Saling ketergantungan timbalbalik 

C .Pendekatan – pendekatan untuk mencapai koordinasi yang efektif

Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Pada dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan informasi. Terdapat tiga pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif, yaitu:

1. Teknik-Teknik Manajemen Dasar

Untuk mencapai koordinasi yang efektif kita dapat menggunakan mekanisme teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur. Organisasi relatif tidak memerlukan peralatan koordinasi lebih dari teknik-teknik tersebut.

Mekanisme teknik manajemen dasar

ü Hirarki manajerial.

Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenag formal, hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.

ü Aturan dan prosedur.

Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.

ü Rencana dan penetapan tujuan.

Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi.

2. Meningakatkan koordinasi potensial

Meningkatkan koordinasi potensial menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi. Koordinasi ini dapat di tingkatkan melalui dua cara, yaitu :

a. Sistem informasi vertikal.

Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.

b. Hubungan-hubungan lateral (harizontal).

Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada.

Beberapa hubungan lateral, yaitu:

ü Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja.

ü Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi.

ü Panitnya dan satuan tugas. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.

ü Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang.

ü Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu.

ü Organisasi matriks, suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks.

3. Metoda Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi

Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber daya-sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas dapat berdiri sendiri.

1. Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan.

Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang.

2. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri.

Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan).