Jumat, 03 Juni 2011

BAB XIV PENGEMBANGAN MANAJEMEN DAN ORGANISASI

Organisasi yang menydari keadaan dinamis ini akan lebih peka terhadap segala perubahan yang terjadi diluar organisasi dibandingkan dengan organisasi yang acuh tak acuh terhadap perubahan lingkungan . Oerganisasi harus melakukan forecast dan estimasi situasi lingkungan, agar lebih cepat tanggap dan dapat bersiap-siap sebelumnya terhadap perubahan lingkungan.
            Pengembangan manajemen berkenaan dengan kemajuan manajer yang diperoleh dalam belajar bagaimana cara mengelola organisasi. Pengembangan organisasi sebagai suatu pendekatan sistematik, terpadu dan terencana untuk meningkatkan wefektivitas orang dan kelompok dalam perusahaan.
KEBUTUHAN PENGEMBANGAN EFEKTIF
Identifikasi Perubahan Lingkungan
            Perubahan politik dan hukum mempengaruhi kegiatan Organisasi. Pemerintah dengan pengeluaran-pengeluarannya, serta pemilikan organisasi untuk menjalankan proyek-proyek, menentukan kehidupan organisasi.
Perubahan sosial juga perlu diperhatikan organisasi. Jumlah penduduk, angkatan kerja, kesempatan kerja, pengangguran, dan pendidikan menentukan kuantitas serta kualitas calon karyawan yang diperlukan organisasi, sehingga organisasi perlu mengadakan penyesuaian di dalam menarik personalia.
          Demikian pula perubahan keadaan pertahanan dan keamanan harus slalu dikaji. Negara yang stabil, kokoh, dan kuat memungkinkan pemerintah unuk berorientasi ke luar, artinya segi export merupakan prioritas, dan strategi pertahanan dari keamanan merupakan penjaminan kelancaran ekspor, yaitu segi keamanan lalu lintas hubungan luar negeri, terutama melalui laut.
          Situasi internasional pun perlu diantisipasi. Perkembangan teknologi, adanya perusahaan multinasional, dana pinjaman antar pemerintah, hubungan antara organisasi domestik dengan organisasi internasional dan lain-lain akan mempengaruhi dan merubah struktur organisasi, karena hal ini memang merupakan kebutuhan. Apabila manajemen tidak tanggap terhadap perubahan, maka organisasi tidak akan mampu menghadapi situasi kompetitif yang semakin terasa. Keluwesan organisasi dan tindakan adaptif merupakan suatu hal yang mutlak harus ada.

Menghayati kebutuhan Pengembangan
          Program latihan dan pengembangan perlu dilakukan analisis terhadap organisasi itu sendiri, analisis jabatan dan analisis tenaga kerja agar dapat ditentukan kebutuhan yang harus dipenuhi dalam program latihan dan pengembangan. Analisis terhadap organisasi, baik jangka pendek maupun jangka panjang. Ini dapat menimbulkan kemungkinan timbulnya perbedaan, karena adanya satu bahasa di antara para anggota.
          Analisis jabatan perlu dilakukan karena dengan analisis ini manajer dapat mengetahui kegiatan atau tugas apa saja yang dilakukan oleh para anggota di dalam organisasi. Dalam hal ii perlu pula diantisipasi kemungkinan perubahan tugas para anggota menyadari sebelumnya apa yang akan terjadi bila memang nantinya perlu dilakukan perubahan organisasi.
          Analisis tenaga kerja juga perlu dilakukan untuk mengetahui kemampuan dan hasil kerja para karyawan pada saat ini, sehingga apabila nantinya diperlukan penyesuaian organisasi dan tugas-tugas karena perubahan teknologi, dan lain-lain, organisasi sudah siap dengan program latihan dan pengembangan untuk meng upgrade kemampuan anggota.
          Jadi dengan program latihan dan pengembangan organisasi dapat meningkatkan kemampuan para anggotanya. Ini kemungkinan karena melalui program latihan dan pengembangan kita dapat mengharapkan terjadinya
1.    Pengalihan informasi
2.    Pengembangan sikap
3.    Penambahan kemampuan
Dengan pemberian kesempatan latihan dan pengembangan organisasi akan dapat memotivasi para anggotanya untuk selalu menyesuaikan diri dengan tujuan organisasi, dan mendorong mereka untuk selalu memberi umpan balik dan membiasakan diri menerapkan pengetahuan teoritis dan praktis yang doperoleh dalam pengembangan dan latihan

Berbagai penyebab kegagalan Pengembangan Manajemen
       Berbagai kegagalan program-program pengembangan manajemen ini dapat disebabkan oleh pendekatan latihan yang tidak sistematik. Berikut beberapa masalah dan agar dapat dihindari kesalahan-kesalahan yang memakan biaya :
1.       Berbagai upaya pengembangan mungkin tidak mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi.
2.       Upaya pengembangan mungkin menekankan pada program bukan hasil.
3.       Pengembangan hanya diperuntukkan bagi karyawan-karyawan tertentu.

Dasar Pemikiran Pendekatan Teori Manajemen Oprasional pada Latihan dan pengmbangan
       Pendekatan teori manajemen-operasional pada program latihan dan pengembangan adalah suatu pendekatan situasional yang mengintegrasikan berbagai prinsip, konsep, teori dan pengetahuan keperilakuan dengan praktek-praktek manajemen untuk mencapai hasil-hasil optimum. Pendekatan ini didasarkan pada anggapan-anggapan sebagai berikut :
1.    Para manajer puncak harus secara aktif mendukung program. Dukungan manajemen puncak adalah esensial untuk latihan dan penerbangan.
2.    Latihan dan pengembangan harus melibatkan para manajer pada semua tingkatan.
3.    kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan bervariasi.
4.    Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan menentukan metoda-metoda.
5.    Teori dan praktek harus dipadukan.

PROGRAM LATIHAN DAN PENGEMBANGAN
       Secara umum program ini adalah menambah pengetahuan, mengembangkan sikap, mengembangkan ketrampilan para anggota terutama untuk menghadapi perubahan, menimbulkan motivasi, dukungan, umpan balik, dan memadukan penerapan teori dan praktek secara psikomotorik.
         Teknik-teknik latihan dan Pengmbangan
       Latihan dan pengembangan on the job bisa berupa:
1.    Intruksi kerja
2.    Rotasi jabatan
3.    Pemberian petunjuk (coaching)
4.    Magang (apprenticeship atau assistantship), dan
5.    Pimpinan bayangan (junior boards).
Sedangkan latihan dan pengembangan off the job dapat dilakukan dengan
1.    teknik-teknik pemberian informasi yang terdiri dari studi sendiri dengan modul-modul presentasi video, kuliah, penggunaan film dan televise, konperensi buatan dan studi khusus.
2.    program-program perilaku yang terdiri dari studi kasus,vertibule training, permainan peranan (role playing), simulasi, belajar yang diprogramkan, dan penggunaan laboraturium.
3.    dalam praktek biasanya suatu organisasi menggunakan berbagai teknik atau metoda latihan dan pengembangan yang dikombinasikan atau secara berselang-seling sesuai dengan kebutuhan.
Pemanfaatan dan penilaian
1.       motivasi yang ingin di capai, baik menyangkut keaktifan anggota maupun partisipasi anggota.
2.       dukungan anggota, yaitu kemampuan dan kemauan anggota memberikan umpan balik
3.       stimulus dimana hal ini tergantung pada bahan yang diberikan, apakah menimbulkan kreativitas atau tidak.
4.       reaksi yaiu apakah akan menghasilkan sifat psikootorik atau tidak.
Apabila proses latihan dan pengembangan berjalan dengan baik akan menimbulkan :
1.      meningkatkan produktivitas anggota baik kuantitas maupun kualitas kerja.
2.      meningkatkan kemandirian seseorang dalam melaksanakan tugasnya
3.      menambah stabilitas dan keluwesan organisasi
4.      meningkatkan semangat kerja

Pengembangan Sumber Daya Manusia
       Merupakan cara yang efektif untuk menghadapi beberapa tantangan. Tantangan-tantangan tersebut mencakup keusangan karyawan, perubahan-perubahan sosioteknis dan perputaran karyawan. Dengan menangani tantangan-tantangan itu, organisasi dapat memelihara sumber daya manusia yang efektif.
          KEUSANGAN KARYAWAN, keusangan (obsolescence) terjadi bila seorang karyawan tidak lagi mempunyai pengetahuan atau kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan secara baik. Keusangan dapat terjadi secara drastis dan cepat. Keusangan merupakan akibat dari perubahan dalam diri individu, tetapi lebih sering merupakan hasil kegagalan seseorang untuk menyesuaikan diri dengan teknologi baru, prosedur-prosedur baru, atau perubahan-perubahan lain. Untuk menghindari masalah keusangan karyawan ini organisasi hendaknya menggunakan prgram-program pengembangan secara proaktif. Bila program-program dirancang secara reaktif maka akan kurang efektif dan lebih memakan biaya.
          Perubahan perubahan sosioteknis. Perubahan perubahan sosial dan teknologis juga merupakan tantangan bagi organisasi dalam mempertahankan efektifitas kerja para karyawannya. Sebagai contoh, perubahan budaya yang bersangkutan dengan sikap terhadap tenaga kerja wanita menyebabkan banyak organisasi harus merancang kembali kegiatan pengorganisasiannya.
          Perputaran karyawan (employee turn over)
Sangat sulit diperkirakan, kegiatan-kegiatan pengembagan harus mempersiapkan para karyawan organisasi sekarang untuk menggantikan  mereka yang keluar atau meninggalkan organisasi untuk pindah ke organisasi lain.

Evaluasi Program Latihan dan Pengembangan
            Implementasi latihan dan pengembangan dapat diibaratkan sebagai suatu proses trasformasi. Para karyawan yang tidak terlatih diubah menjadi sumber daya manusia yang mampu dan cakap. Evaluasi mencakup tes pendahuluan.
         
PENGEMBANGAN ORGANISASI
Pengembangan organisasi (organization development, atau disingkat OD) adalah suatu pendekatan yang sistematik terpadu dan terencana untuk meningkatkan eektivitas organisasi. Ini dirancang untuk memecahkan masalah-masalah yang merintangi efisiensi pengoprasian pada semua tigkatan.. berbagai masalah tersebut mencakup kurangnya kerja sama (kooperasi), desentralisasi yang berlebihan dan kurang cepatnya komunikasi. OD berkaitan dengan aspek-aspek terapan perilaku organisasi atau dengan perubahan yang direncanakan dalam organisasi-organisasi yang kompleks.
Pendekatan modern untuk manajemen perubahan dan pengembangan sumber daya manusia disebut pengembangan organisasi.
            Karakteristik-karakteristik utama OD sebagai berikut:
1.      Perubahan yang direncanakan (planed change)
2.      Perubahan komprehensif
3.      Perubahan jangka panjang
4.      Tekanan kepada kelompok-kelompok kerja
5.      Partisipasi pengantar perubahan
6.      Manjemen kolaboratif
7.      Tekanan pada intervensi dan riset kegiatan

Kamis, 12 Mei 2011

peran mahasiswa terhadap masyarakat

Mahasiswa adalah sekelompok masyarakat yang melanjutkan akademiknya ke tingkat yang lebih tinggi yaitu University. Peranan mahasiswa terhadap masyarakat adalah dimana mahasiswa sebagai masyarakat biasa yang menuntu ilmu supaya dapat menjadi yang lebih baik dalam bidang mereka kuasai dan mereka juga dapat membantu membangun lingkungan sekitar mereka terlihat lebih baik. Mereka juga memiliki suatu organisasi sosial yang dapat memperluas pengetahuan mereka

menghindari bahaya narkoba

Narkoba adalah barang haram yang banyak digunakan dijaman sekarng, terutama dikalangan remaja. Sebenarnya barang tersebut dulu digunakan untuk obat dengan dosis yang rendah tapi banyak orang menyalahgunakan barang tersebut. Maka terjadilah diselurur penjuru dunia banyak mengakibatkan kematian karena "sakau". Bahkan barang tersebut sekarang sangat mudah di dapat dan di sebar luaskan. Walau pemerintah sudah berusaha membasmi para penyeludup narkoba tapi tetap saja narkoba beredar dimasyarakat. Apalagi pengedar narkoba selalu mengincar para remaja yang gampang dipengaruhi.
Maka dari itu kita sebagai remaja harus berhati-hati terhadap orang yang baru kita kenal, supaya terhindar dari bahaya narkoba, jauhilah pergaulan bebas, perluas pengetahuan, memperdalam agama dan mencari informasi tentang bahaya narkoba supaya tidak gampang dipengaruhi oleh orang lain

bila saya menjadi pemimpin

A. Bagaimana menyikapi konflik yang terjadi

Konflik adalah suatu proses sosial antara dua orang atau lebih (bisa juga kelompok) dimana salah satu pihak berusaha menyingkirkan pihak lain dengan menghancurkannya atau membuatnya tidak berdaya. Maka dari itu kita tidak dapat mengindar dari konflik, selama kita hidup konflik akan selalu menerpa di dalam perjalanan kehidupan kita. Maka dari itu kita harus bisa menyikapi segala konflik di kehidupan kita dengan baik.
Begitu juga dengan seorang pemimpin, seorang pemimpin harus dapat menyikapi konflik yang ada di sekitarnya. Jika saya menjadi seorang pemimpin yang pertama saya lakukan dalam konflik anggota karyawan adalah bermusyawarah dan menyelesaikan masalah tersebut secara kepala dingin.

B. Cara memberi motivasi kepada bawahan
Motivasi sangat bagus diberikan kepda para karyawan karena dapat memberi semangat kerja pada karyawan tersebut. Kinerja mereka juga akan semakin baik denagan motivasi-motivasi yang baik di berikan oleh kita.

C.Gaya kepemimpinan yang efektif yang diterapkan
Menurut saya gaya kepemimpinan yang efektif, yaitu: Bijaksana, karena sebagai pemimpin harus adil, tegas, dan memberi contoh yang baik untuk para karyawanny

bab X & XI

Bab X DINAMIKA KONFLIK DALAM ORGANISASI

Pada hakekatnya konflik merupakan suatu pertarungan menang kalah antara kelompok atau perorangan yang berbeda kepentingan satu sama lain dalam organisasi. Konflik adalah segala macam interaksi pertentangan atau antogonistik antara dua atau lebih pihak.

Jenis-Jenis Konflik

Orang mengelompokkan konflik kedalam:
  1. Konflik peranan yang terjadi di dalam diri seseorang (person role conflict)
  2. Konflik antar peranan (inter-role conflict)
  3. Konflik yang timbul karena seseorang harus memenuhi harapan beberapa orang (intersender conflict)
  4. Konflik yang timbul karena disampaikannya informasi yang saling bertentangan (intrasender conflict)
Dalam kehidupan organisasi, konflik juga dapat dibedakan menurut pihak-pihak yang saling bertentangan, berikut 5 jenis konflik tersebut:
  1. Konflik dalam diri individu
  2. Konflik antar individu dalam dalam organisasi yang sama
  3. Konflik antara individu dan kelompok
  4. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama
  5. Konflik antar organisasi, yang timbul sebagai akibat bentuk persaingan ekonomi dalam sisstem perekonomiaan suatu negara.
Konflik Fungsional dan Peran - Salah

Hasil-hasil fungsional lainnya dapat berupa (1) manajer menemukan cara penggunaan dana yang mereka terima secara lebih baik, (2) manajer menemukan suatu cara yang lebih baik untuk menekan pengeluaran atau (3) manajer memperbaiki satuan-satauan pelaksanaan kerja keseluruhan sehingga tersedia dana tambahan.

Sumber-sumber konflik Organisasional

Berbagai sumber utama konflik organisasional dapat diuraikan sebagai berikut:
  1. Kebutuhan untuk membagi sumber daya yang terbatas
  2. Perbedaan-perbedaan dalam berbagai tujuan.
  3. Saling ketergantungan kegiatan-kegiatan kerja
  4. Perbedaan nilai-nilai atau persaepsi
  5. kemenduaan organisasional
  6. Gaya-gaya individual
Konflik Antar Pribadi
Aspek-aspek konflik antar pribadi (interpersonal) atau antar idividu merupakan suatu dinamika penting perilaku organisasional.Tipe konflik antar peranan yang juga dibahas dimuka tentu saja mempunyai implikasi-implikasi antar pribadi.
Dalam istilah-istilah sederhana Johari atas dasar apakah seseorang mengetahui tentang dirinya atau orang lain:
  1. Pribadi terbuka (open self)
  2. Pribadi tersembunyi (hidden self)
  3. Pribadi Buta (blind self)
  4. Pribadi tak terkenal (undiscoveresd self)
Tujuan pedoman bagbi pengadaan umpan balik untuk hubungan-hubungan antar pribadi yang efektif dapat diperinci sebagai berikut:
  1. Menjadi lebih deskriptif daripada bersifat pertimbangan
  2. Menjadi lebih spesifik daripada umum
  3. menangani hal-hal yang dapat diubah
  4. Memberikan umpan balik bila diinginkan
  5. Memperhatikan motif-motif pemberian dan penerimaan umpan balik
  6. Memberikan umpan balik pada saat perilaku berlangsung
  7. Memberikan umpan balik bila akurasinya dapat dicek dengan orang-orang lain.
Tujuan ini dapat membantu untuk mengurangi potensi konflik antar pribadi.

Berbagai strategi Penyelesaian Konflik Antar Pribadi

Kalah-kalah pendekatan kalah-kalah (lose-lose approach) untuk penyelesaian konflik adalah dimna kedua belah pihak kalah.
Menang-kalah Strategi menang kalah (win-lose strategy) adalah cara paling umum untuk memecahkan masalah konflik dalam masyarakat yang berbudaya kompetitif.
Menang-menamg Strategi menang-menang (win-win strategy) untuk menyeslesaikan konflik mungkin adalah yang paling diinginkan dari sudut pandangan manusiawi dan organisasional.

Konflik Organisasional
  • Konflik Struktural
Dalam organisasi klasik ada empat bidang struktural dimana konflik sering terjadi:
  1. Konflik hirarkis, yaitu konflik antara berbagai tingkat organisasi.
  2. Konflik fungsional, yaitu konflik antara berbagai departemen fungsional organisasi
  3. Konflik lini-staf, yaitu konflik antara lini dan staf
  4. Konflik-informal, yaitu konflik antara organisasi formal dan informal
  • Peranan Konflik dalam Organisasi
Secara traditional, pendekatan terhadap konflik organisasional adalah sangat sederhana dan optimistik. Pendekatan tersebut didasarkan atas tiga anggapan sebagai berikut:
  1. Konflik menurut definisinya dapat dihindarkan
  2. Konflik diakibatkan oleh para pembuat masalah, pengacau dan primadona
  3. Korban diterima sebagai hal yang tak dapat dielakan
  • Menghindari Konflik
Konflik mungkin timbul dan sulit untuk mencegahnya, dikemukakan bahwa perlu juga membuka segala hal yang menyebabkan orang tidak setuju satu sama lain terhadap suatu hal. Caranya dengan:
  1. Prosedur kalah
  2. Kotak saran
  3. Kebijaksanaan pintu terbuka
  4. Pertemuan kelompok
  5. Rapat Anggota
  • Menyelesaikan Konflik
Pimpinan dapat melakukan tindakan alternatif seperti dikemukakan dibawah ini:
  1. Menggunakan kekuasaan
  2. Konfrontasi
  3. Kompromi
  4. Menghaluskan situasi
  5. Pengunduran diri
Penyelesaian konflik dalam orgamisasi seperti itu sifatnya akan kreatif dan konstruktif yaitu dengan tercapainya kesesuaian antar anggota dimana para anggota memperagakan sikap, prilaku dan tindakan yang harmonis.

Bab XI MOTIVASI UNTUK BEKERJA
Perilaku manusia sebenarnya hanyalah cerminan yang paling sederhana motivasi dasar mereka.

Pengertian Motivasi
Ada yang menyebut sebagai motivasi (motivastion) atau motif, kebutuhan (need), desakan (urge), keinginan (wish), dan dorongan (drive). Dalam penulisan ini kita menggunakan istilah motivasi. Motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai suatu tujuan.

Motivasi bisa ditimbulkan oleh faktor internal atau faktor eksternal tergantung dari mana suatu kegiatan dimulai. Motivasi internal berasal dari diri pribadi seseorang dan akan dijelaskan oleh hirarki kebutuhan Maslow dan motivasi berprestasi McClelland. Motivasi eksternal sebenernya dibangun di atas motivasi internal dan adanya dalam organisasi sangan tergantung pada anggapan dan teknik yang dipakai.

Motivasi Internal

Kebutuhan dan keinginan yang ada dalam diri seseorang akan menimbulkan motivasi internalnya. Kekuatan ini akan mempengaruhi pikirannya, yang selanjutnya akan mengarahkan perilaku orang tersebut. Para ahli menyetujui bahwa motivasi dapat dikelompokan ke dalam dua kelompok yaitu :

a. Motivasi Fisiologis : yang merupakan motifasi alamiah seperti rasa lapar, haus.

b. Motvasi psikologi : yang dapat dikelompokan dalam tiga katagori dasar yaitu:

* Motivasi kasih sayang (affectional motivation) : motivasi untuk menciptakan kehangatan

* Motivasi mempertahankan diri (ego-defensive motivation) : motivasi untuk melindungi kepribadian

* Motivasi memperkuat diri (ego-bolstering motivasion) : motivasi untuk mengembangkan kepribadian

Motivasi Eksternal

Motivasi ini menjelaskan kekuatan yang ada di dalam individu yang mempengaruhi faktor intern yang dikendalikan oleh manajer. Manajer perlu mengenal motivasi eksternal untuk mendapatkan tanggapan yang positif dari karyawannya. Motivasi positif memberikan penghargaan untuk pelaksanaan kerja yang baik. Motivasi negatif memperlakukan hukuman bila pelaksanaan kerja jelek.

Teori X dan Teori Y Mc Gregor

Motivasi ini menggabungkan motivasi internal dan eksternal. Anggapan dasar teori x adalah :

1. Rata-rata para perkeja malas

2. Karena pada dasarnya pekerja tidak suka bekerja

3. Rata-rata para perkerja lebih senang dibimbing

Teori X ini masih banyak digunakan dalam organisasi karena para manajer percaya bahwa anggapan itu benar dan sifatnya dapat diamati perilaku manusia. Anggapan Teori Y :

1. Usaha phisik dan mental yanng dilakkukan manusia dalam bekerja adalah kodrat manusia

2. Rata-rata manusia bersedia belajar dalam kondsi yang layak

3. Ada kemampuan yang besar dalam kecerdikan

4. Penegndallian ekstern dan hukum bukan satu-satunya cara untuk mengarahkan usaha pencapaian tujuan organisasi

5. Keterikatan pada tujuan organisasi

6. Organisasi seharusnya memberikan kemungkinan orang untuk mewujutkankan potensinya

Anggapan Teori Y ini dapat lebih mengarahkan tercapainya motivasi yang lebih tinggi. Perlu diingat, bahwa motivasi eksternal seharusnya cukup fleksibel untuk menyesuaikan diri denngan setiap keunikan orang dalam organisasi. Para karyawan seharusnya tidak dipaksa untuk cocok dengan suatu teori yang kaku atau pandangan manajer.

PENDEKATAN-PENDEKATAN TERHADAP MOTIVASI

Pendekatan Hubungan Manusiaawi Tradisional

Pendekatan hubungan manusiawi tradisional pada umumnya tidak menyadari pentingnya proses psikologis, pandangan tersebut terutama didasarkan atas tiga asumsi berikut ini:

1. Personalia terutama dimotivasi secara ekonomis dan perasaan aman serta kondisi kerja yang baik

2. Pemenuhan ketiga hal itu akan mempunyai pengaruh positif pada semangat kerja mereka

3. Ada korelasi positif antara semangat kerja dan produktifitas

Dengan tiga asumsi ini, masalah motivasi yang dihadapi manajemen relatif mudah dipecahkan dan diselesaikan. Dalam kenyataannya, pendekatan hubungan manusiawi tradisional tidak sepenuhya berjalan dalam prakteknya. Telah terbukti bahwa pendekatan ini terlalu sederhana untuk dapat memecahkan masalah motovasional kompleks yang dihadapi manajemen.

Pendekatan Modern

Sejalan dengan perkembangan masalah manusiawi yang mulai meningkat, keterbatasan pendekatan hubungan manusiawi tradisional mulai nampak. Pertama kali disadari bahwa ada korelasi antara kepuasan dan prestasi kerja, kemudian muncul teori Y McGregor yang disebut sebagai transisi ke pendekatan modern dan selanjutnya dikemukakan konsep motivasi lainnya.

TEORI-TEORI ISI MOTIVASI KERJA

Teori-teori isi motivasi bermaksud untuk menentukan apa yanng memotivasi orang-orang dalam pekerjaan mereka. Pada permulaannya banyak ahli berpendapat uang yang merupakan motivasi mereka, dan kemudian dirasa juga kondisi kerja, keamanan dan baranng kali gaya supervisi demokrasi.

Teori Hirarki Kebutuhan Maslowa

Abraham maslow yang mendirikan motivasi ini pada tahub 1943. Konsep teorinya menjalankan adanya lima tingkatan keinginan dan kebutuhan manusia. Kebutuhan yang lebih tinggi akan mendorong seseorang untuk mendapatkan kepuasan atas kebutuhan tersebut. Secara lebih terinci kebutuhan dasar manusia yang membentuk hirarki kebutuhan adalah

1. Kebutuhan fisiologis (phisiological needs)

2. Kebutuhan keamanan (safety needs)

3. Kebutuhan sosial (social needs)

4. Kebutuhan penghargaan (esteem needs)

5. Kebutuhan aktualisasi diri (self-actualization needs)

Menurut Maslow, kebutuhan utama manusia beerada pada tingkatan pertama yaitu kebutuhan fisilogis. Semua kebutuhan cenderung menjadi bagian kepuasan dalam setiap daerah. Teori Maslow ini telah banyak digunakan sebagai dasar penelitihan untuk menentukan masing-masing tingkat kebutuhan itu terkaitan dengan perilaku seseorang. Teori Maslow ini juga banyak berguna bagi manajer suatu organisai perusahaan untuk dapat memotivasi para karyawan atas dasar tingkat kebutuhan yang menjadi motivasi utama mereka.

Teori Motivasi Berprestasi McClelland

Davitd McClelland melalui riset empiris, telah menemukan bahwa para usahawan, ilmuan dan ahli mempunyai tingkat motivasi prestasi yang diatas rata-rata. Menurut McClelland, seseorang dianggap mempunyai motivasi prestadi yang tinggi, apabila dia mempunyai keinginan untuk berprestasi lebih baik daripada yanng lain. Karakteristik ketiga kebutuhan pentinng tersebut dapat dilihat pada uraian dibawah ini ;

1. Kebutuhan prestasi

2. Kebutuhan afiliasi

3. Kebutuhan kekuasaan

Teori McClelland ini sangat penting dalam mempelajari motivasi, karena motivasi prestasi dapat diajarkan untuk mencapai sukses kelompok atau organisasi.

Teori Motivasi Dua-Fktor Herzberg

Freaderick Herzberg dan kelompoknya suatu tim dari psychollogical service pittsburgh, memperluas karya Maslow dari mengembangkan suatu teori isi motivasi kerja khusus. Pada tahun 1950 dia melakukan wawancara denngan ratusan akuntan dan insinyur tanggapan yang diperoleh dengan wawancara ini sangat menarik dan cukup konsisten. Herzberg mengambil kesimpulan bahwa ada dua kelompok faktor yang mempengaruhi motivasi kerja seseorang dalam organisasi yaitu ; pemuas kerja (job satisfiers) yang berkaitan dengan isi perkerjaan dan penyebab ketidakpuasan kerja (job dissatisfiers) yang bersangkkutan dengan suasana pekerjaan. Teori Herzberg berhubungan erat dengan hirarki kebutuhan Maslow, faktor higienis seperti :

· Kebijakan dan administrasi perusahaan

· Pengawasan teknis

· Gaji

· Hubungan-hubungan antara pribadi, penyalia (mandor)

· Kondisi kerja

Faktor motivators yaitu :

· Prestasi

· Pengakuan, penghargaan

· Pekerjaan itu sendiri

· Tanggung jawab

· Promosi (kenaikan pangkat)

Faktor-faltor ini memang dapat menghilangkan ketidak puasan kerja dan menghindarkan masalah, tetapi tidak akan mampu menimbulkan sikap yanng positif dan hanya menghilangkan sifat negatif. Hanya faktor motivasilah yang dapat mengarahkan para karyawan untuk melaksanakan keinginan para manajer.

Hubungan Antara Teori-teori Maslow, Herzberg dan McGregor

Teori-teori Maslow, Herzberg dan McGregor tampaknya memang menpengaruhi pendekatan dengan pandangan yang beda dalam menelitih motivasi. Tetapi, bila teori-teori ini diperbandingkan maka dapat dilihat bahwa mereka menenkankan sesuatu yang mempunyai hubungan yang mirip satu sama lain. Maslow menyebutkan tingkat kebutuhan yang lebih tinggi sebagai kekuatan yang memotivasi pekerja. Herzberg melihat “pemuas” atau motivator sebagai faktor yang memotivasi pekerja setelah faktor higienis menghilangkan ketidak puasan pekerja. McGregor memandang motivasi melalui teori Y-nya yang didasarkan atas anggapan yang ada sebagai motif pekerja.

TEORI-TEORI PROSES MOTIVASI KERJA

Model ini bermaksud untuk mengidentifikasi apa yang memotivasi orang pada pekerjaan, model tersebut mencoba untuk menjelaskan hubungan perilaku yang termotivasi. Teori-teori proses, di lain pihak lebih bersangkut paut dengan pengidentifikasi variabel yang menjadi motivasi dan bagaimana mereka berhubungan satu dengan yanng lain.

Teori Pengharapan Vroom

Teori pengharapan berakar pada konsep kognitif yang dikemukakan oleh para psikolog terutama Kurt Lewis dan Edward Tolmani. Orang pertama kali yang merumuskan teori pengharapan motivasi kerja adalah victor vroom dalam tahun 1964. Vroom mengemukakan teori pengharapannya sebagai suatu alternatif erhadap model isi yang dia rasa tideak memberikan penjelaskan yang memadai tentrang kekompleksan motivasi kerja. Vroom mengartikan “nilai” sebagai kekuatan preferensi individual untuk suatu hasil tertentu. Nilai adalah negatif bila individu lebih menyukai tidak mendapatkan hasil dibanding mendapatkan. Nilkai adalah positif bila individu lebih menyukai memperoleh hasil daripada tidak memperolehnya. Teori Vroom hanya menunjukan penentu konsepsual motivasi dan bagaimana hal tersebut berhubungan satu dengan yang lain. Bagaimanapun juga meski model Vroom tidak secara langsung menyumbang teknik untuk memotivasi personalia dalam organisasi, model ini sangat berguna untuk memahami perilaku organisasional. Model pengharapan adalah seperti analisis marjinal dalam ilmu ekonomi.

Model Porter dan Lawler

Model Porter dan Lawier merupakan model pengharapkan yang mulai dengan pengertian bahwa motivasi tidak sama dengnan kepuasan dan prestasi kerja. Porter dan Lawler mengemukakan bahwa usaha tidak secara langsung mengarahkan ke presepsi peranan. Secara teoritik model pengharapkan Porter Lawler berjalan sebagai berikut;

1. Nilai penghargaan yang diharapkan orang dikombinasikan

2. Persepsi orang tersebut tentang usaha yang mencakup dan probabilitas

3. Suatu tingkat usaha tertentu yang dikombinasikan denngan

4. Kemampuan dan sifat-sifat

5. Presepsinya mengenai kegiatan-kegiatan yang diperuntukan untuk mencapai

6. Tingkat prestasi yang disyatratkan untuk memperoleh penghargaan intrinsik

7. Dan penghargaan eksterinsik dari manajemen

8. Presepsi individu mengenai “keadilan” ats penghargaan ekstrinsik yang diterima

9. Tingkat kepuasan yang dialami orang tersebut

Model pengaharap ini memberikan sejumlah implikasi bagi manajemen tentang bagaimana seharusnya memotivasi bawahan.

Teori Keadilan Motivasi Kerja

Teori keadilan merupakan suatu konsep tentang motivasi yang dihasilkan dari berbagai penelitihan. Teori ini menyatakan bahwa masukan utama ke dalam prestasi dan kepuasan kerja adalah derajat keadilan yang diterima orang dalam situasi kerjanya. Kekuatan motivasi ini ada dalam proporsi langsung terhadap adanya ketidakadilan yang diterima. Manajer perlu menyadari bahwa penghargaan sebagai motivasi kerja harus diberikan sesuai rasa adil para karyawan yang bersangkutan.

Rabu, 16 Maret 2011

desain dan struktur organisasi formal "bab V"

Organisasi formal dapat diibaratkan sebagai sebuah”kendaraan”untuk mencapai tempat tujuan secara bersama. Menurut para penulis teori organisasi klasik, organisasi formal adalah system kegiatan terkoordinasi dari sekelompok orang yang bekerja bersama untuk mencapai tujuan di bawah kekuasaan dan kepemimpinan.
Struktur organisasi formal di bagi menjadi dua yaitu :
Yang pertama adalah Model struktur dimana kita dapat mempergunakan prinsip-prinsip teori organisasi dan yang kedua adalah dimensi-dimensi dasar struktur yang akan menentukan kegiatan-kegiatan dan hubungan-hubungan yang harus dilakukan dan tingkat spesialisasi yang dapat diberikan.
Variabel-variabel kunci yang menentukan desain struktual organisasi, yaitu:
1. Strategi Organisasi
2. Lingkungan yang melingkupinya
3. Teknologi yang digunakan
4. Orang-orang yang terlibat dalam oraganisasi

Strategi dan struktur
Hubungan erat antara strategi dan struktur organisasional pertama kali di jelaskan oleh Chandler dalam studinya pada beberapa perusahan besar di Amerika. Setelah menganalisa sejarah perkembangan perusahanm-perusahan seperti General Motors, Du Pont, Standard Oil, dan Sears, Roebuck, Chandler menyimpulkan perubahan-perubahan strategi mengakibatkan perubahan-perubahan desain organisasi. Dia menyatakan bahwa “struktur mengikuti strategi.
Dalam pemilihan suatu strategi – dan struktur untuk mengimplementasikannya-para manejer harus mempertimbangankan pengaruh linhkungan eksternal terhadap organisasi. Hubungan antara strategi, struktur dan lingkungan dapat di pandang dari dua perspektif utama. Dalam pandangan pertama, organisasi adalah reaktif terhadap lingkungannya proses perumusan strategi nharus memperhatikan lingkungan dimana organisasi beroprasi pada saat sekarang dan akan beroprasi di waktu yang akn dating.
Strategi pada gilirannya akan mempengaruhi struktur organisasi dengan penjelasan sebagai berikut:
1. Strategi menentukan kegiatan-kegiatan organisasional, yang merupakan basis pokok bagi desain oerganisasi. Sebagai contoh , kegiatan-kegiatan dengan kreativitas dan kebutuhan teknis sangat tinggi mungkin desain organisasi tipe matriks.
2. Strategi mempengaruhi pemilihan teknologi dan orang-orang yang tepat untuk pelaksanaan kegiatan-kegiatan tersebut dan hal ini selanjutnya mempengaruhi struktur yang sesuai.
3. Strategi menentukan lingkungan spesifikasi dimana organisasi akan beroprasi, ini juga mempengarahui struktur.

Lingkungan Eksternal dan Struktur
Tiga tipe lingkungan dalam pengaruh lingkungan pada desain organisasional sebagai berikut :
1. Lingkungan Stabil, yaitu lingkungan dengan sedikit atau tanpa perubahan yang tidak diperkirakan atau tiba-tiba.
2. Lingkungan berubah (changing environment), yaitu lingkunan dimana inovasi mungkin terjadi dalam setiap atau semua bidang yang telah disebut diatas, produk, pasar, hokum, atau teknologi.
3. Lingkungan bergejolak (turbulent environment) bila para pesaing melempar produk baru dan tak terduga ke pasaran, hokum sering dig anti, kemajuan teknologi merubah secara drastic desain produk dan metode-motode produksi.

Teknologi dan struktur
Menurut Woodward, ada sejumlah hubungan antara proses teknologi dan struktur organisasi, yang dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Semakin kompleks teknoklogi semakin besar jumlah manejer dan tingkatan manajemen. Dengan kata lain teknologi yang akan kompleks menyebabkan struktur organisasi berbentuk “tall”dan memerlukan derajat supervise dan koordinasi yang lebih besar.
2. Rentang manajemen para manajer lini pertama meningkatkan dari produksi unit ke massa dan kemudian turun dari produksi massa ke proses. Para karyawan tingkatan bawah dalam perusahaan-perusahaan produksi unit dan proses cenderung melakukan perkerjaan yang memerlukan ketrampilan tinggi.
3. Semakin tinggi kompleksitas tekhnologi perusahan, semakin besar jumlah staf administratif dan klerikal. Semakin besar jumlah para manajer dalam perusahaan yang kompleks secara teknologismemerlukan jasa-jasa pendukung.

Orang dan struktur
Manajer dan struktur adalah nilai -nilai manjerial merupakan faktor penting dalam penentuan strategi organisasi.
Setiap teknologi ada aspek-aspek struktur organisional spesifik yang berkaitan dengan pelaksanaan kerja yang lebih berhasil.
Karyawan dan struktur faktor-faktor seperti tingkat pendidikan, latar belakang, derajat minat pada pekerjaan para karyawan, dan ketersediaan berbagai alternatif di luar organisasi merupakn penentuan-penentuan penting struktur organisasi.

Proses desain Organisasi
Proses desain organisasi dapat di mulai dari bawah ke atas (bootom up) atau dari atas ke bawah (down up). dengan prosedur atas ke bawah, tujuan-tujuan organisional umum di terjemahkan menjadi tujuan-tujuan khusus sebagai sarana pencapaian hasil akhir yang diinginkan.
Dengan pendekatan bawah ke atas, proses-proses dasar organisasi akan di tetapkan terlebih dahulu, di mana hal ini berarti merumuskan dan menentukan secara simultan teknologi inti yang di gunakan.
Meskipun secara teoristis dapat dijelaskan secara terpisah, kedua prosedur tersebut dalam kenyataannya saling tergantung. Dalam praktek, dua prosedur desain organisasi ini berjalan dengan identifikasi yang terpisah. uasaha-usaha perancangan kembali biasanya hanya menyangkut beberapa bagian struktur, seperti suatu departemen dipindahkan dari wakil direktur satu ke lain, kelompok-kelompok diatur kembali, prosedur-proseduyr pelapor dimodifikasi,  dan sebagiannya.

Pendekatan Kontigensi dalam desain Organisasi
Banyak teoritis manajemen dan manajer praktek yang menyatakan keraguannya tentang suatu cara yang ideal untuk merancang organisasi. struktur yang paling cocok bagi organisasi sangat tergantung pada keadaan-keadaan tertentu organisasi pada waktu tertentu, tugas maanajer dalam desaian organisasi adaalah menetapkan suatu "kesesuain" efektif antara struktur organisasi dan variabel-variabel tersebut.


MODEL-MODEL STRUKTUR ORGANISASI
Struktur organisasi merupakan perwujudan yang menetukan hubungan diantara fungsi-fungsi dalam suatu organisasi serta wewenang dan tanggung jawab setiap anggita organisasi yang menjalankan masing-masing tugasnya. Berikut ini akan dibahas tiga model struktur organisasi yang dikenal Model tradisional, Model hubungan manusiawi, dan Model sumber daya manusia :


Model Tradisional
Model struktur tradisional secara esensial adlah piramid. Piramit dapat menunjukan suatu kombinasi hirarki berbagai modul yang didasarkan pada konsep-konsep desain organisasi tradisional. Masing-masing tingkatan hirarkis menggambarkan segmen struktur (satuan kerja, departemen, divisi, bagian, dan sebagainya) dan hubungan-hubungan pekerjaan atasan-bawahan.
Model Hubungan Manusiawi
Model hubungan manusiawi tidak mengalami perubahan mendasar dalam struktur formalnya dibandingkan model tradisional. Model hubungan manusiawi secara eksplisit mengakui bahwa orang tidaklah selalu bertindak persis segaris dengan posisi-posisi dan hubungan-hubungan menurut struktur formalnya. Walaupun model hubungan manusiawi mengukapkan ketidak sempurnaan tetapi struktur hubungan manusiawi tidak menyarankan struktur hubungan manusiawi tidak menyarankan struktur formalnya dimodifikasi. berikut teknik-teknik dan prilaku-prilaku strukjtual"off line":

  1. Yang paling penting adalah model hubungan manusiawi "mempersilahnkan" para manajer untuk memperguanakan kemampuan kepemimpinannya untuk mengurangi friksi-friksi dia ntara orang-orang dan jabatan-jabatan mereka dalam organisas, serta mengembangkan hubungan kerjasama yang baik antara para anggota organisasi yang bertanggung jawab kepadanya. 

Rabu, 02 Maret 2011

organisasi dan metode #

1.
Cara belajar diperguruan tinggi jelas sangat berbeda dengan cara belajar di sekolah menengah umum. Sistem belajarnya pun sangat berbeda dengan sistem belajar yang harus digunakan di sekolah menengah umum. Belajar di perguruan tinggi memerlukan kemandirian dan disiplin pribadi. Setiap peserta kuliah dituntut aktif berpartisipasi tidak hanya datang untuk mencatat bahan kuliah, tetapi juga untuk berlatih dan berdiskusi dalam rangka memahami materi yang diajarkan.

Dosen-dosen akan sangat senang bila mahasiswanya aktif menanyakan setiap topik yang dibahas di dalam ruang kuliah maupun di luar kuliah. Biasanya dosen menyediakan waktu konsultasi di luar jam kuliah.

2. Sukses menurut saya yaitu hasil dari jerih payah kita dalam melakukan sesuatu . Sesuatu yang kita dapatkan dengan perjuangan . Dimana jika kita ingin sukses, kita harus bisa mengendalikan diri sendir , bersabar , tekun , fokus dan kita harus optimis. karena jika kita pesimis , ditengah perjuangan kita, kita akan terhenti dan kita tidak bisa merasakan kesuksesan .
Seberapa besar kesuksesan seseorang menurut saya tidak bisa diukur dari seberapa besar perjuangan kita untuk mendapatkannya . tetapi dengan cara kita mengerjakan atau melakukannya suatu pekerjan dengan yakin dan fokus serta dengan hati yang senang .
3.  seorang sarjana yang suadh selesai menyelesiaikan kuliah nya dan dengan hasil yang memuaskan dan terjun langsung ke dalam dunia masyarakat ..